In mijn rol als senior projectleider en manager bij de gemeente kreeg ik een bijzondere en veelzijdige verantwoordelijkheid toebedeeld, waarbij ik op twee cruciale fronten tegelijkertijd actief was. Deze dubbele functie bood mij een unieke kans om zowel strategisch als operationeel bij te dragen aan grootschalige organisatieveranderingen.

Als lid van wat we de ‘leidende coalitie’ noemden, maakte ik deel uit van een zorgvuldig samengesteld team dat gebaseerd was op bewezen principes uit het verandermanagement. Deze coalitie, bestaande uit vertegenwoordigers uit verschillende lagen en afdelingen van de organisatie, vormde de motor achter een ambitieuze transformatie. Het was een krachtige benadering waarbij diversiteit in expertise en perspectief werd ingezet om duurzame verandering te realiseren.

Binnen deze coalitie droeg ik de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van nieuw beleid. Dit was geen bureauwerk, maar een creatief en analytisch proces waarbij ik voortdurend moest balanceren tussen wat wenselijk was en wat realistisch haalbaar bleek. Het vormgeven van beleid dat daadwerkelijk aansluit bij de praktijk vereiste intensieve samenwerking met collega’s uit het veld en een grondige kennis van zowel de bestaande situatie als de gewenste toekomst.

Minstens zo belangrijk was mijn rol in het creëren van draagvlak voor de nieuwe werkwijze. Verandering slaagt of faalt vaak bij de mensen die er uiteindelijk mee moeten werken. Ik investeerde veel tijd en energie in het voeren van gesprekken, het organiseren van bijeenkomsten en het helder communiceren over de waarom en het hoe van de transformatie. Het ging daarbij niet alleen om overtuigen, maar vooral om samen ontdekken hoe de nieuwe aanpak het werk voor iedereen betekenisvoller en effectiever kon maken.

De implementatie van het nieuwe beleid en de bijbehorende werkwijze vormde vervolgens de praktische uitdaging waar theorie en realiteit elkaar ontmoetten. Hier kwam mijn projectmanagementervaring ten volle tot uiting: het stapsgewijs invoeren van veranderingen, het monitoren van voortgang, het bijsturen waar nodig, en het zorgen voor de benodigde ondersteuning en training van medewerkers.

Een van de meest complexe aspecten van mijn werk was het integreren van drie traditioneel gescheiden domeinen: jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning volgens de Wet maatschappelijke ondersteuning, en het terrein van werk en inkomen. Deze integratieslag vereiste niet alleen organisatorische aanpassingen, maar ook een culturele omslag waarbij verschillende professionele tradities en werkwijzen moesten worden samengesmolten tot één coherent team. Het was fascinerend om te zien hoe deze samenwerking geleidelijk vorm kreeg en hoe medewerkers ontdekten dat hun verschillende expertises elkaar juist versterkten.

Naast deze strategische rol nam ik tijdelijk ook de operationele verantwoordelijkheden over als interim manager, waarbij ik de toenmalige manager verving tijdens een cruciale fase van het veranderingsproces. Deze dubbele pet droegen was intensief, maar ook van onschatbare waarde voor de continuïteit van het project. Door zowel de strategische visie als de dagelijkse uitvoering in handen te hebben, kon ik ervoor zorgen dat de ontwikkellijn consequent werd vastgehouden en dat er geen momentum verloren ging tijdens de overgangsperiode.

Deze bijzondere combinatie van rollen heeft mij een diep inzicht gegeven in de complexiteit van organisatieverandering en de kracht van gedegen verandermanagement. Het was een periode waarin strategie en praktijk, visie en uitvoering, en leiderschap en samenwerking op een unieke manier samenkwamen.